Cómo la pandemia ha impactado en la forma que comemos

Cómo la pandemia ha impactado en la forma que comemos

Altos ejecutivos de General Mills, Impossible Foods, Land O’Lakes entre otras marcas, comentaron sobre cómo COVID-19 ha cambiado nuestra relación con la comida

Nick Green es el CEO de Thrive Market, un minorista de comercio electrónico basado en membresía que vende artículos orgánicos y sostenibles a precios mayoristas.

“Como todos los supermercados, hemos visto un gran aumento en la demanda desde el comienzo de COVID-19. Cuando la gente se preparó para refugiarse en su lugar en casa, vimos un comportamiento de construcción de bunkers. Luego, más adelante en la cuarentena, vimos personas que intentaban replicar su comportamiento normal de compra desde sus hogares, en línea. Trajimos a más de cien mil nuevos miembros en nuestro sitio. Ha sido el crecimiento más rápido en la historia de nuestra empresa,” declaró Green.

“Tuvimos que duplicar nuestra fuerza laboral en tres semanas y media, asegurándonos de no comprometer la seguridad de los empleados. El 30% de nuestras ventas son nuestras propias marcas, eso también ha sido difícil de escalar. A menudo compramos ingredientes antes de la cosecha, por lo que los plazos de entrega son más largos.”

El 5% de los estadounidenses compraron comestibles en línea en febrero, pero ese número aumentó al 30% en marzo. Incluso si la mitad de esas personas vuelven a comprar en tiendas físicas, eso representa un aumento 3 veces mayor en la cantidad de personas que compran en línea. Creemos que el número será mucho mayor porque lo que evitó que la mayoría de las personas comprara comestibles en línea, incluso si es una gran experiencia, es el hábito de ir a la tienda de comestibles. Por lo tanto, si hacen un pedido en línea durante unos meses y notan cuán buena es la calidad y la selección de los productos, podrían desarrollar un nuevo hábito.”

“Vendemos productos naturales y orgánicos. Nuestra selección está altamente curada y los ingredientes para cada artículo son muy transparentes. Hemos hablado sobre el hecho de que servimos a consumidores conscientes, pero durante la pandemia, todos se han convertido en consumidores conscientes, por lo que nuestra demanda ha aumentado. La gente quiere saber de dónde provienen sus productos, pero también en qué condiciones trabajan nuestros trabajadores y si esos trabajadores son saludables. Porque les impacta.”

David Lee es el director financiero de la compañía de carne basada en plantas Impossible Foods, que cerró una ronda de inversión de US$500 millones a principios de marzo y ahora se distribuye en unas 2.700 tiendas en todo el país.

“Hasta ahora no ha habido ninguna interrupción en nuestra cadena de suministro a medida que continuamos creciendo. Aumentamos nuestra huella minorista 50 veces este año. Comenzamos el proceso mucho antes de COVID-19, pero continuamos cuando comenzamos a suministrar tiendas.”

Cerramos nuestras instalaciones de Oakland durante dos semanas para apoyar a nuestros empleados, y [para que] pudiéramos agregarle capacidad adicional. Nos gusta pensar que tratamos a nuestros empleados en la línea en Oakland mucho mejor que la norma en la agricultura animal. Eso incluye cómo los compensamos, cómo les brindamos equidad y cómo brindamos la flexibilidad para abordar los desafíos en el hogar, ya sea cuidado de niños u otra cosa.”

“Diseñamos nuestra cadena de suministro a escala global. A diferencia de muchas compañías, nuestra tecnología se puede colocar en cualquier fábrica y puede escalar porque no tenemos muchos [los problemas] con los que lucha la industria de la carne: no criamos animales durante años; no enviamos vacas y cerdos a los mataderos y luego procesamos la carne. [Hacemos nuestro producto de] plantas, y nos da la ventaja de escalar rápidamente con los co-fabricantes, así como con nuestra propia planta.”

“Hemos visto muchos cambios en la industria del servicio de alimentos a medida que las opciones de comida para llevar se han vuelto más importantes. Así que trabajamos con nuestros restaurantes asociados [y proveedores de alimentos] para ayudarlos a entregar “carne cruda” para que los clientes la cocinen en casa. Cientos de lugares están haciendo eso, incluidos Cheetah, el proveedor de alimentos en San Francisco, y Pat LaFrieda en Nueva York. Algunos restaurantes giraron para crear tiendas generales en línea donde la gente puede comprar ingredientes. Hemos puesto Food Impossible cruda a disposición de [algunos de ellos] a partir de la tercera semana de marzo.”

Beth Ford es la directora ejecutiva de Land O’Lakes, propietaria de la compañía de protección de cultivos WinField United, la marca de productos para animales Purina y los productos lácteos Land O’Lakes.

“Hemos estado trabajando para mantener el ritmo de la demanda de nuestros productos alimenticios [en las tiendas], especialmente la mantequilla y el queso. A medida que los clientes vieron que las cosas se cerraban, hubo un aumento en la demanda de productos con una vida útil más larga.

“Para proteger a nuestros empleados en la fábrica que trabajan todo el tiempo, seis o siete días a la semana, tenemos un sistema: toman sus temperaturas antes de que entren en el trabajo y nuevamente cuando llegan allí. También hemos minimizado el número de empleados en un área de trabajo. Apreciamos que muchos empleados tengan que ocuparse del cuidado de niños. Queremos reconocer ese esfuerzo adicional, por lo que les estamos pagando más por su trabajo. También ampliamos nuestras políticas de vacaciones pagadas para que puedan abordar algunos de estos problemas.”

“Con Land O’Lakes, redujimos el número de variedades [de productos] y nos centramos más en nuestros productos principales. Luego pudimos maximizar la eficiencia de fabricación para satisfacer la demanda. Al reducir la variedad de un ingrediente, como los azúcares de caña [que ocurre cuando reducimos la cantidad de productos], puede operar las instalaciones de manera más eficiente.”

“Muchos de nuestros socios de comestibles han visto un gran aumento en la demanda, y los pedidos en línea han aumentado. Por ejemplo, con Purina, siempre hemos trabajado con minoristas y proveedores, pero estamos vendiendo más a través de Purina.com. Ese negocio en línea seguirá siendo muy importante.”

David Rosenberg es el CEO de AeroFarms, una empresa agrícola vertical con dos ubicaciones en Newark y planea expandirse en el extranjero a Singapur y Abu Dhabi.

“En AeroFarms, la esencia de nuestra propuesta de valor es la producción local de alimentos a escala. La mayoría de los “agricultores” que se ven en los envases de alimentos, especialmente los verdes, como Taylor Farms o Church Brothers, no son agricultores. En realidad son agregadores. Una entidad diferente podría encargarse de la cosecha, y luego los agregadores se encargarían del lavado, el envasado, las ventas y la comercialización.”

“Desde el punto de vista del distanciamiento social, la parte difícil para cualquier granja no es el crecimiento sino el procesamiento. Por lo tanto, es más costoso en esa área de empaque, y esas áreas son más pequeñas con más personas en ellas. Así que tuvimos que reducir nuestra producción a aproximadamente el 60% de la capacidad solo a la distancia social, y luego tuvimos que cambiar nuestras líneas de empaque.

“Cuando los restaurantes cerraron, también perdimos alrededor del 50% de nuestros clientes que eran cafeterías y restaurantes de comida. También suministramos supermercados, incluidos Whole Foods, Amazon Fresh y Shoprite, y esa demanda aumentó. Pero intensificarse para cumplirlo, debido a las configuraciones de envasado de alimentos, ha sido difícil. Terminamos donando muchos de nuestros productos adicionales porque no pudimos empaquetarlos para venderlos a los supermercados. También hemos tenido minoristas que dicen que simplemente no pueden tomar más productos porque sus centros de distribución están en tal caos. Entonces nos han preguntado si podemos entregar directamente a la tienda. No estamos configurados como una empresa de camiones, por lo que no podemos hacerlo fácilmente.”

Jon Nudi es el presidente de North America Retail para General Mills, la compañía de alimentos detrás de marcas como Cheerios, Betty Crocker y Annie’s.

“Dado que la pandemia realmente golpeó a principios de marzo, hemos visto que nuestro negocio creció dramáticamente. En EE UU, nuestras [ventas aumentaron] al norte del 40% en el mes de marzo y al norte del 30% en abril. Obviamente, el hecho de [quedarse] en casa es probablemente el mayor impulsor [de este crecimiento]. Pero creemos que a largo plazo, el impacto económico [en el país] será probablemente peor que cualquier cosa que hayamos visto en nuestras carreras.”

“Una de las cosas que estamos tratando de hacer [para los clientes] es proporcionar recursos. Hay muchos consumidores que, francamente, no sabían cocinar muy bien o no cocinaban. Tenemos dos de los cinco sitios web principales de alimentos en el país entre BettyCrocker.com y Pillsbury.com. Hemos visto un aumento del tráfico diario del 100% año tras año. Hemos cambiado nuestro contenido para realmente enseñar a los consumidores cómo preparar comidas simples, para proporcionar recetas que realmente funcionen para el consumidor moderno.”

“También hemos visto un aumento significativo en el comercio electrónico. De hecho, tuvimos un crecimiento que se había proyectado en dos o tres años, y se alcanzó en solo seis u ocho semanas. Antes de COVID-19, aproximadamente el 4.5% de nuestras ventas totales provenían del comercio electrónico. Hoy es el 6.5% por ciento.”

“Hacer producto es una cosa. El envío es otra cosa [con un aumento de la demanda]. Tuvimos que priorizar qué pedidos se enviaron en qué días. Y nuestros socios minoristas tuvieron que priorizar lo que tendrían que tener. La realidad es que no había suficiente capacidad desde el punto de vista de la red logística para enviar todo. Algunas cosas simplemente no estaban en los estantes y les llevó un poco de tiempo regresar.”

“Hamburger Helper, que no había crecido en unos pocos años, aumentó significativamente. Los productos para hornear han funcionado increíblemente bien, como la harina de Betty Crocker, Pillsbury y Gold Medal. La tasa de crecimiento que hemos visto para esas empresas es diferente a cualquier otra que podríamos haber imaginado.”

“Una de las cosas que hemos hecho durante la última década es mejorar muchos de nuestros productos. Desde un punto de vista nutricional, [eso significa] eliminar el sodio; tener cubiertas de ingredientes más limpios; sin colorantes, sabores ni conservantes artificiales en la mayoría de nuestros cereales. Y, al mismo tiempo, mejoramos su sabor. Entonces, a medida que los consumidores regresen y prueben algunos de estos productos clásicos que no han tenido en algunos casos en muchos años, la experiencia los sorprenderá.”

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